OFERTA
BudżetowanieWdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania w przedsiębiorstwie jest procesem wieloetapowym. Jednym z pierwszych etapów tego przedsięwzięcia jest (a przynajmniej powinno być!) zbudowanie modelu przyszłego systemu kontrolingowego. Model buduje obraz przedsiębiorstwa I stanowi podstawę do rozpoczęcia prac nad wdrożeniem.
Modelowanie jest niezbędne szczególnie w tych przypadkach, gdy duża złożoność zjawisk I procesów gospodarczych powoduje problemy w opisie. Nowoczesne myślenie systemowe z ukierunkowaniem na procesy biegnące w przedsiębiorstwie wymaga zdefiniowania I zamodelowania:
- perspektywy danych - opis strumieni informacji
- perspektywy funkcji - określającej które dane będą przetwarzane i definiującej opis sposobu przetwarzania informacji
- perspektywy organizacji - zdefiniowanie struktury organizacyjnej
- perspektywy procesów - opisujących kolejno kto, co, kiedy i jakie przetwarza informacje
Model kontrolingowy jako obraz przyszłego systemu obejmuje:
- model struktury organizacyjnej - zapewniający statyczny obraz działalności przedsiębiorstwa
- modele poszczególnych procesów - zapewniające dynamiczny obraz działalności przedsiębiorstwa
Zalety modelowania:
- prezentacja procesów gospodarczych
- jednoznaczny i precyzyjny opis rzeczywistości gospodarczej
- ułatwienie identyfikacji błędów w przebiegu procesów (powtórzenia lub braki funkcji, zła kolejność realizacji czynności, rozproszenie funkcji po organizacji)
- uwidocznienie powiązań między procesami
Praktyka ISC najczęściej wiąże budowę modelu kontrolingowego przedsiębiorstwa z wdrażaniem zarządzania przez budżetowanie. Analiza prowadząca do powstania modelu przyszłego sposobu zarządzania przedsiębiorstwem często owocuje modyfikacjami sposobu i zakresu pracy komórek zakładu oraz założeniami do zmian w ich wzajemnej współpracy.
Często spotykamy się z próbami "mechanicznego" zbudowania modelu przedsiębiorstwa w oparciu o dotychczas spotykaną strukturę księgową (zespoły 4 i 5 planu kont) i strukturę organizacyjną. Taki sposób postępowania nie zawsze jest właściwy. Modelowanie pozwala wyodrębnić Centa Zysków i Centra Kosztów i ująć je jako ośrodki odpowiedzialności dysponujące budżetem i rozliczane z tej cząstki budżetu, za którą są odpowiedzialne. Budżety mogą być tworzone i analizowane w przekrojach innych niż wskazuje na to analityka systemów księgowych.
W pewnych przypadkach celową okazuje się rozbudowa struktury organizacyjnej przez stworzenie nowych, wirtualnych komórek, nie mających odzwierciedlenia w typowej strukturze organizacyjnej. Utworzenie takich wirtualnych komórek jest szczególnie przydatne, gdy model kontrolingu przewiduje obserwację np. wydziałów położonych w oddalonej miejscowości, wydziałów skupionych blisko dyrekcji rozpatrywanych łącznie itp.
Dla poszczególnych komórek budżetowych model definiuje obszary funkcjonalne. Zakres działań komórek jest zapisywany w postaci odpowiedniego zbioru zadań budżetowych. Bieżąca analiza przebiegu realizacji zadań budżetowych w czasie (porównanie planów z wykonaniem i analiza odchyleń) pozwala na bieżącą ocenę pracy przedsiębiorstwa.
W zależności od stworzonego modelu kontrolingowego i odpowiadającej mu parametryzacji systemu informatycznego możliwe jest prowadzenie budżetowania firmy w różnych nietypowych układach (budżetowanie obejmujące pożyczki, obligacje, ujmujące przepływy itp).